女性の職場進出が進むことも、企業と個人の関係を変えるインパクトを持つ。
とりわけ、既婚女性が働き続ける場合、家事や育児・介護と仕事を両立できる職場環境が整備される必要があり、かつての仕事一本の男性・正社員の働き方は採えない。
職務内容を明確化し、労働時間と生活時間の切分けを行うことが不可欠であり、その結果、企業と雇用者の問には契約的な考え方が強まっていくことになろう。
実は、こうした企業と社会の変化は八〇年代から九〇年代にかけてアメリカで経験されたものである。
アメリカでもかつては長期雇用・内部人材育成を主軸にした労使関係が一般的であったが、諸々の環境変化により、企業と個人の関係は流動的なものに変化していった。
p・キヤペリはその関係を「雇用のニューディール」と呼んだ(キヤペリ[二〇〇二)。
キヤペリによれば、「雇用のニューディール」とは状況が変化するたびにその内容が書き改められるオープン型の雇用関係のことをいい、企業・社員のどちらにとって有利な内容になるかは、労働市場の状況を考慮した双方の交渉力によって決まることになる。
この「ニューディール」への移行によって生じる問題として、アメリカにおいても従業員の企業に対するコミットメントが低下し、社員をいかに維持していくかが大きなテーマとして指摘されている。
「非典型労働」増加のインパクト一九九〇年代のわが国の職場で進んだもう一つの変化すなわち「非典型労働」の増加も、わが国の労使関係に不可逆的な変化を引き起こしている。
八〇年代まで、非正規社員を学生アルバイトや主婦パート、あるいは定年退職後嘱託社員が多くを占めていたため、非正規社員として働く人々にとって、仕事による稼得収入はありまで補助的な生活費獲得手段に過ぎないケースが一般的であった。
むしろ当時、非正規労働力は一家の大黒柱である男性正社員の安定雇用・高賃金を維持するためのク調整弁″の役割を果たすことで、社会の安定に貢献してきたと捉えることができる。
しかし、九〇年代以降に増えた非正規社員にはこれと性格を異にする人々が多く含まれている。
一九九二年における非正規社員の属性をみると、主婦パートが想定される「三五～五四歳の女性」が四一・八%のシェアを占め、学生アルバイトのケースが想定される「一五～二四歳の若年層」をあわせると、全体の約六割を占めていた。
これに対し、二〇〇四年には、三五～五四歳の女性のシェアが三三・一%にまで低下し、職業能力の形成上極めて重要な二五～三四歳の層でシェアが高まっているのが特徴である(図表CMf)。
これはいうまでもなく、「フリーター現象」と呼ばれるものを反映した結果であるが、こうして若年層で多くの不安定雇用者を生み出した結果が、若年層全体で離職・転職することへの抵抗感を急速に低下させていることにもつながっていると考えられる。
また、九〇年代に非正規雇用比率が大きく上昇した結果、従来あった「正社員コア業務」「非正規社員周辺業務」という関係が崩れている。
九〇年代初めには二割程度であった非正規比率が現在は三割を超えており、コア業務についている非正規社員も増えている。
つまり、非正規社員の一部は企業にとってはなくてはならない存在になっており、そのモチベーションが企業業績を大きく左右するようになっている。
その場合、正規・非正規間で処遇を公平に扱うことは不可欠になってくる。
そうなれば、労使関係も、かつてのような企業正社員の長期関係のみならず、企業非正規社員という短期関係を前提としたものについても真剣に考える必要が出てくる。
しかも、正社員非正規社員間の公平性を考える必要が出てくるなか、かつてのようないわばどんぶり勘定の擬似親子関係から、アカウンタビリティーのある契約関係へと変えていくことが不可欠になる。
新たな人材マネジメントの必要性このように、「いわゆる成果主義」の導入、非正規雇用の急激な増加により、かつて世界から羨望の的とされてきたわが国労使間の信頼関係が大きく揺らいでいるのである。
人材マネジメントの目的は、第一義的には企業業績の向上にはかならないが、それを長期的・持続的に実現していくには、従業員のモチベーション向上、チームワークの強化、世代を超えたノウハウ・技能の伝承等が不可欠であり、労使間の信頼関係の再構築がその大前提となる。
では、新しい環境下でどのように企業と個人の信頼関係を再構築すべきか。
まず、企業で働く全人材の採用・育成・評価・報酬・配置にかかわる狭義の人材マネジメントの領域について、一般従業員、現場マネージャー、ジェネラル・マネジメント(経営層)の三つの階層別に、取り組むべき課題を指摘すれば以下の通りである。
一般従業員一般従業員のレベルについては、これまでの正規・非正規といった二分法の発想を超え、あくまで機能や職務能力の種類をベースとした人材タイプの多様化・多元化を進め、それぞれについてのキャリア・パスを明確にし、十分な能力開発の支援の仕組みやインセンティブの仕掛けを整えることが必要である。
職能資格制度のもとで年功的な人事が行われていたときには、正社員については「係長1課長1部長1役員」と、社内序列を昇ることは大半の社員が目指すところであり、現実にも一定程度までの昇進が可能であった(非正規労働者については原則一時雇用としての位置付けであり、資格・評価制度が整備されているケースは稀であった)。
しかし、職務主義やその日本的なアレンジの形態である「役割主義」のもとでは、昇進はより実力主義的となり、部長、さらには役員にまで昇進できる社員数は限られてくる。
それは、社内昇進というこれまでの最大のモチベーションの仕組みが機能しつらくなるということを意味する。
これに対しては、職能の違いを考慮してキャリア・パスを複数設け、しかもそれぞれのキャリア・パスの間に階層意識が生まれないようにすることが必要である。
より具体的には、各従業員は特定職能部門の「プロフェッショナル」としてキャリアを形成していくことを前提としたうえで、部門ごとに適切な教育プログラムや報奨制度が設けられることが望ましい。
ただし、①部門ごとの独立性が高すぎるとセクショナリズムがはびこる恐れがあること、②複数の仕事を経験して適職がわかること、等を踏まえ、基本的には入社後の数年間、さらにその後も適宜、部門間ローテーションを行うものとする。
なお、企業のパフォーマンスはそれぞれの機能が有機的に連携されてはじめて発揮されることを経営トップが説き続けるとともに、処遇面でもそれぞれのタイプの一流人材に対しては分け隔てなく厚遇することが重要なポイントである。
さらに重要なのは、これまでの正規・非正規という二分法の発想を根本から見直し、異なる就労形態問の移動の壁を低することである。
具体的には、①若手の非正規労働者が正社員に転換できる制度を整備すること、②子育て・家事と仕事の両立がしやすい「パート的正社員」あるいは「正社員的パート」といった正社員・非正規社員の「中間形態」的な働き方の選択肢を増やすこと、③特定職能分野で高度なプロフエツショナリティーを身に付けたベテラン社員が、業務ベースでの契約に切り替えることで仕事の選択や他者との契約を認める「インディペンデント・コントラクター」に転換することのできる制度を設けること、等が考えられる。
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